Neue Rollen entwickeln: wie Sie Zielprofile definieren

Die Entwicklung der Zielrollen ist das Herzstück einer erfolgreichen QCG-Qualifizierung. Wenn klar ist, welche neuen Positionen im Unternehmen entstehen und welche Kompetenzen dort gebraucht werden, ist die Qualifizierung ein strukturiertes Programm. Wenn die Zielrollen vage bleiben, wird die Qualifizierung zu einer abstrakten Weiterbildung ohne klaren Anschluss. Die Rückkehrquote und die Wirtschaftlichkeit hängen direkt von der Qualität der Zielprofile ab.

Dieser Artikel zeigt einen strukturierten Weg, wie Sie in drei Schritten Zielrollen definieren, die Kompetenzen kartieren und die Rollenprofile mit Führungskräften abstimmen.

Warum Zielprofile so wichtig sind

In der Beratungspraxis sehe ich immer wieder Qualifizierungsprogramme, die ohne definierte Zielrolle starten. Die Begründung lautet oft: “Wir wissen, dass wir diese Kompetenzen brauchen, die konkrete Rolle entwickeln wir mit.” Das ist nachvollziehbar, aber riskant.

Drei Effekte zeigen sich regelmäßig, wenn die Zielrolle nicht vor Maßnahmenbeginn definiert ist:

Erstens sinkt die Motivation der Teilnehmer während der Qualifizierung. Ohne konkretes Zielbild fehlt die Orientierung, warum die Lerninhalte relevant sind.

Zweitens entstehen unterschiedliche Erwartungen. Der Mitarbeiter stellt sich Rolle X vor, der Fachbereich plant Rolle Y, HR hat Rolle Z im Kopf. Die Diskrepanz wird nach Maßnahmenende sichtbar und führt zu Frustration.

Drittens leidet die Förderbegründung. Die Bundesagentur für Arbeit{target=“_blank” rel=“noopener”} prüft im Antrag die Plausibilität der Qualifizierung über den aktuellen Job hinaus. Eine klare Zielrolle ist der stärkste Beleg dafür.

Schritt 1: Die strategische Rolle-zu-Prozess-Kartierung

Bevor Rollen entwickelt werden, muss klar sein, welche Prozesse das Unternehmen in zwei bis drei Jahren betreiben will. Ein strukturierter Vorgang:

Teilschritt 1a: Aktuellen Prozesskatalog dokumentieren. Welche Prozesse laufen heute im Unternehmen? Mit welchen Rollen werden sie ausgeführt? Eine einfache Tabelle mit Prozess, aktueller Hauptrolle und aktueller Technologie reicht zu Beginn.

Teilschritt 1b: Zielprozesse definieren. Welche Prozesse werden in zwei bis drei Jahren anders laufen? Digitalisierung, KI-Einführung, Automatisierung, neue Produkte, neue Märkte. Die Unternehmensstrategie liefert die Eingangsdaten.

Teilschritt 1c: Rollen-Bedarf ableiten. Aus den Zielprozessen ergibt sich der Rollenbedarf. Prozessmanager für die digitalisierte Fertigung, Datenanalyst für die Qualitätssteuerung, Digital Coordinator für das Kundenmanagement. Die Rollen sind spezifisch genug, um sie als Zielrollen formulieren zu können.

Eine typische Kartierung für einen mittelständischen Industriebetrieb:

Zielprozess	Neue Rolle	Aktuelle Rollen, aus denen überführbar
Datenbasierte Fertigungssteuerung	Prozessmanager digitale Fertigung	Fachkraft Fertigung, Meister, Arbeitsvorbereiter
KI-gestützte Qualitätskontrolle	Qualitätsanalyst	Qualitätsprüfer, Fertigungsfacharbeiter
Automatisierte Beschaffung	Digital Supply Chain Coordinator	Einkäufer, Disponent
Digitales Nachtragsmanagement	Nachtrags-Digital-Experte	Technische Sachbearbeiter, Kaufmännische Sachbearbeiter

Schritt 2: Die Rollenprofile schreiben

Jede Zielrolle wird in einem strukturierten Rollenprofil beschrieben. Das Profil hat typischerweise sieben Elemente.

Element 1: Rollenbezeichnung. Konkrete, unternehmensintern gebräuchliche Bezeichnung. Nicht “Digital Specialist” als Marketing-Formulierung, sondern ein intern nachvollziehbarer Titel.

Element 2: Zielsetzung der Rolle. Ein bis zwei Sätze, was die Rolle im Unternehmen leisten soll. Beispiel: “Der Prozessmanager digitale Fertigung steuert die datenbasierte Planung und Optimierung der Fertigungsprozesse in Werk X.”

Element 3: Hauptaufgaben. Fünf bis acht Aufgaben, die die Rolle ausfüllt. Konkret formuliert, nicht abstrakt. Beispiel: “Analyse der Fertigungsdaten aus dem MES”, “Ableitung von Optimierungsmaßnahmen für Durchlaufzeiten”, “Koordination mit der Produktionsplanung”.

Element 4: Erforderliche Kompetenzen. Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen. Eine Liste von sechs bis zwölf Kompetenzen mit kurzer Beschreibung.

Element 5: Erforderliche formale Qualifikation. Welche abschlussbezogene Ausbildung ist Voraussetzung? Welche zusätzliche Weiterbildung? Typisch: “Ausbildung in einem technischen Beruf plus zertifizierte Weiterbildung zum Digitalisierungsmanager (720 UE)”.

Element 6: Organisatorische Einbindung. Wem ist die Rolle unterstellt? Mit welchen Rollen arbeitet sie zusammen? Welche Entscheidungskompetenz hat sie?

Element 7: Gehaltseinstufung. Tarifgruppe oder außertarifliche Einstufung, Bandbreite. Das ist wichtig, damit Mitarbeiter wissen, was sie erwartet.

Schritt 3: Die Abstimmung mit Führungskräften

Die Rollenprofile werden mit den künftigen Führungskräften der neuen Rollen abgestimmt. Das ist oft der schwierigste Schritt, weil er Widerstände auslösen kann.

Typische Reaktionen aus der Praxis:

Reaktion A: “So viele neue Rollen brauchen wir nicht.” Die Führungskraft sieht den Bedarf anders als HR oder Unternehmensleitung. Die Abstimmung muss den strategischen Kontext klären. Welche Prozesse werden tatsächlich anders laufen? Welche konkreten Anforderungen treten auf?

Reaktion B: “Wir stellen lieber neue ein.” Die Führungskraft bevorzugt externe Rekrutierung. Die Diskussion muss die Arbeitsmarkt-Realität einbeziehen. Sind die gesuchten Profile am Markt verfügbar? Zu welchem Gehalt? Mit welcher Einarbeitungszeit? In vielen Fällen ist die interne Qualifizierung die realistische Option.

Reaktion C: “Die Profile sind zu ambitioniert.” Die Führungskraft hält die Kompetenzanforderungen für überhöht. Eine Reduktion auf ein Kern-Profil und optionale Zusatzkompetenzen kann hier helfen. Das Profil wird realistisch, bleibt aber anspruchsvoll.

Reaktion D: “Wir brauchen die Rollen, aber nicht mit diesen Leuten.” Die Führungskraft hat Zweifel an der Qualifizierungsfähigkeit bestimmter Kandidaten. Hier braucht es eine offene Diskussion über Auswahlkriterien und eine sachliche Einschätzung jedes Kandidaten.

In der Beratungspraxis sehe ich, dass die Abstimmung mit Führungskräften zwei bis vier Wochen Vorlauf braucht. Wer HR und die Führungskräfte frühzeitig einbindet, vermeidet spätere Konflikte bei der Kandidaten-Auswahl und Rollen-Übergabe.

Die Kompetenzlücke explizit benennen

Für die Förderbegründung bei der Agentur für Arbeit ist es wichtig, die Kompetenzlücke zwischen aktueller und Zielrolle explizit zu benennen. Ein Beispiel:

Aktuelle Rolle: Fertigungsfacharbeiter mit Ausbildung 2010, Facharbeiterabschluss, 13 Jahre Berufserfahrung. Schwerpunkte: Maschinenbedienung, Qualitätskontrolle an der Maschine, Werkzeugwechsel.

Zielrolle: Prozessmanager digitale Fertigung. Schwerpunkte: Datenanalyse der Fertigungsdaten, Ableitung von Optimierungen, Steuerung der Produktionsplanung.

Kompetenzlücke: Datenanalyse, statistische Prozesskontrolle, Prozessmanagement-Methoden, digitale Systemlandschaft (MES, ERP, BI-Tools), Kommunikation mit Produktionsplanung und IT.

Diese Kompetenzlücke wird durch die Qualifizierung zum Digitalisierungsmanager gefüllt. Der Bildungsbedarfsplan beschreibt die Deckung.

Der Artikel zum Bildungsbedarfsplan beschreibt die Struktur dieses zentralen Antragsdokuments.

Die Verbindung zum Personalentwicklungskonzept

Die Zielrollen sind idealerweise nicht isolierte Punkte, sondern Teil eines Personalentwicklungskonzepts. Drei Ebenen sollten aufeinander abgestimmt sein.

Ebene 1: Strategische Ebene. Wohin entwickelt sich das Unternehmen? Welche neuen Geschäftsbereiche, Technologien, Märkte?

Ebene 2: Struktur-Ebene. Welche Organisationseinheiten verändern sich? Welche neuen Abteilungen oder Rollen entstehen?

Ebene 3: Individual-Ebene. Welche konkreten Positionen werden mit welchen konkreten Personen besetzt?

Ohne strategische Rahmung wirken die Zielrollen beliebig. Ohne individuelle Zuordnung bleiben sie abstrakt. Die Abstimmung über alle drei Ebenen ist die Königsdisziplin der Restrukturierungsplanung.

Die rechtliche Einbindung der Zielprofile

Die Zielrollen sollten in der Qualifizierungsvereinbarung zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter verbindlich benannt werden. Typische Formulierung:

“Nach erfolgreichem Abschluss der Qualifizierungsmaßnahme wird der Mitarbeiter in die Position “Prozessmanager digitale Fertigung” in der Abteilung Produktion überführt. Die Gehaltseinstufung erfolgt in Tarifgruppe E10 TVöD oder vergleichbar. Die genaue Beschreibung der Position liegt als Anlage bei.”

Diese Formulierung ist rechtlich belastbar. Der Mitarbeiter kann nach Qualifizierungsabschluss die zugesagte Position einfordern. Wenn der Arbeitgeber eine alternative Rolle anbietet, muss sie vergleichbar sein.

Der Betriebsrat ist bei der Zielprofilierung nach §95 BetrVG (Auswahlrichtlinien) und §96/97 BetrVG (Qualifizierung) zu beteiligen. Die Abstimmung mit dem Betriebsrat stärkt die Akzeptanz in der Belegschaft.

Die Besonderheit bei Team-Transformationen

In manchen Restrukturierungen verändert sich nicht nur die individuelle Rolle, sondern das gesamte Team-Setup. Ein klassisches Beispiel: Eine Fertigungsabteilung mit klassischer Taktung wird in eine datengesteuerte Prozessmanufaktur umgebaut. Die Rollen sind nicht einfach neue Jobs, sondern neue Zusammenarbeitsmuster.

Für solche Team-Transformationen reicht eine individuelle Zielrollenplanung nicht aus. Die Team-Architektur muss mitgeplant werden. Welche Rollen arbeiten wie zusammen? Welche Entscheidungsstrukturen gelten? Wer koordiniert? Die Qualifizierung wird dann zu einem Team-Lern-Programm, in dem die neuen Rollen parallel zur neuen Zusammenarbeit entstehen.

Solche Projekte sind anspruchsvoll, aber strukturierbar. Die Bundesagentur für Arbeit{target=“_blank” rel=“noopener”} akzeptiert Team-Qualifizierungsprogramme, wenn sie gut begründet und mit einer klaren Organisationsstruktur unterlegt sind.

Die Rolle externer Partner

Bei der Zielprofilentwicklung kann es sinnvoll sein, externe Partner einzubinden. Drei Optionen haben sich bewährt.

Option 1: Bildungsträger als Sparringspartner. AZAV-zertifizierte Bildungsträger haben Erfahrung mit Rollen-Kompetenz-Mapping aus vielen Qualifizierungsprojekten. Sie können prüfen, ob die Zielprofile durch ihr Kursprogramm gedeckt werden und welche zusätzlichen Inhalte nötig sind.

Option 2: HR-Beratung. Externe HR-Berater mit Restrukturierungserfahrung können die strategische Rolle-zu-Prozess-Kartierung strukturieren und bei der Abstimmung mit Führungskräften moderieren. Die Kosten liegen typischerweise bei 8.000 bis 25.000 Euro pro Projekt, abhängig von der Komplexität.

Option 3: Interne Profi-HR. Große Unternehmen mit professioneller HR-Organisation können die Zielprofilentwicklung intern leisten. Das spart externe Kosten, verlangt aber Expertise und Kapazität.

Für Mittelständler empfiehlt sich oft eine Mischform: Der Bildungsträger liefert die Kursstruktur, ein kompakter externer HR-Beirat begleitet die strategische Rollenplanung.

Was Mitarbeiter an den Zielprofilen brauchen

Aus Mitarbeiter-Perspektive sind drei Qualitäten der Zielprofile wichtig.

Qualität 1: Konkretheit. Abstrakte Rollen wie “Digitalisierungsexperte” sind schwer einzuschätzen. Konkrete Rollen wie “Prozessmanager digitale Fertigung mit Verantwortung für Werk X” sind greifbar.

Qualität 2: Nachvollziehbarer Weg. Der Mitarbeiter muss verstehen, warum die Qualifizierung zu der Rolle führt. Welche Inhalte im Kurs decken welche Rollenanforderungen? Eine Skill-Matrix hilft.

Qualität 3: Verbindliche Zusage. Die Rolle muss nach Qualifizierungsabschluss tatsächlich verfügbar sein. Zusagen, die im Verlauf der Maßnahme zurückgenommen werden, zerstören das Vertrauen in das gesamte Programm.

Der Artikel zur Arbeitnehmer-Perspektive zwischen Qualifizierung und Abfindung zeigt die Entscheidungssituation aus Mitarbeiter-Sicht.

Häufig gestellte Fragen zu Zielprofilen

Wie viele Zielprofile sind bei einer Massenqualifizierung sinnvoll?

Bei 20 bis 50 zu qualifizierenden Mitarbeitern sind typischerweise drei bis sechs unterschiedliche Zielprofile realistisch. Zu viele Profile verwässern die Qualifizierungsstruktur. Zu wenige passen nicht zu allen Kandidaten. Eine Clusterung der Mitarbeiter nach drei bis vier Zielprofil-Gruppen ist meist die praktikable Lösung.

Müssen die Zielprofile beim QCG-Antrag eingereicht werden?

Die Zielrollen sollten im Bildungsbedarfsplan beschrieben werden. Eine detaillierte Rollenprofil-Liste muss nicht als separates Dokument eingereicht werden, aber die Argumentation für die Qualifizierung stützt sich auf die Zielrollen. Der Artikel zum [Bildungsbedarfsplan](/blog/antragsprozess/bildungsbedarfsplan-qcg/) erklärt die Anforderungen.

Kann das Zielprofil während der Qualifizierung angepasst werden?

Bei unwesentlichen Änderungen ja. Bei wesentlichen Änderungen (anderer Verantwortungsbereich, andere Gehaltseinstufung) ist die Qualifizierungsvereinbarung anzupassen. Eine einseitige Rollen-Änderung durch den Arbeitgeber ohne Einwilligung des Mitarbeiters ist rechtlich problematisch.

Was wenn das Zielprofil Kompetenzen verlangt, die im Kurs nicht vermittelt werden?

Dann ist entweder das Zielprofil anzupassen oder ergänzende Qualifizierung einzuplanen. Ein Profil mit fünf abgedeckten und zwei nicht abgedeckten Kompetenzen wird nach Maßnahmenende zu Frustration führen. Besser: Profil und Qualifizierung matchen vollständig, ergänzende Inhalte werden außerhalb des QCG-Rahmens vermittelt.

Wie dokumentiert man die Entwicklung der Zielprofile?

Eine chronologische Ordner-Struktur mit Strategie-Dokumenten, Rollen-Entwürfen, Abstimmungsprotokollen und finalen Rollenprofilen. Die Dokumentation ist wichtig für die interne Nachvollziehbarkeit und für eventuelle Prüfungen durch die Agentur für Arbeit im Rahmen der QCG-Abrechnung.

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Zuletzt geprüft am 21.04.2026 von Dr. Jens Aichinger.

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